Иногда жизнь дает второй шанс. Главное, его разглядеть и не профукать, как первый. Мой - выпал летом 2008-го, вскоре после Perf. Долговязый, как подсолнух, ирландец, с умным и добродушным лицом в обрамлении рыжих кудряшек, сам зашел ко мне в кабинет.

— Привет, я Оуэн, хотя пишется "Eoin". Новый инженер. А ты, наверно, наш знаменитый PM? Ничего себе, ты на отшибе! Что у вас стряслось с Брайном?

Я приготовился защищаться...

— Знаешь, Оуэн, есть две категории людей...

Он, не дав мне договорить, с улыбкой окончил фразу на свой лад:

— ... те, кто категоризирует людей, и те кто не категоризирует. Я во второй. Надеюсь, ты тоже.

Я засмеялся в ответ и пожал протянутую руку.

Оуэн оказался инженером 6 уровня, на ранг выше меня и Брайана. Я быстро понял почему. Парень был не только богом кода, но еще и прирожденным лидером. Он никому ничего не доказывал. Никогда не спорил. Но его тихий голос, все-равно оказывался самым сильным в комнате.

В основном он задавал простые вопросы, требующие сложных ответов. Типа "чего мы хотим добиться?", "как мы узнаем, что мы этого добились?", "кто готов за это взяться?" или "как можно сделать еще проще?" И так получалось, что в процессе поиска этих ответов команда приходила к решениям без ссор и споров.

Хорошая команда - не тоже самое что “группа хороших людей”. Как кисть руки - гораздо больше чем просто пять пальцев. Кисть может играть на фортепьяно, гладить кота или стать кулаком. Так вот хороший лидер, это тот, кто умеет превращать "группы хороших людей" в "хорошие команды". 

Обычно это происходит в 4 этапа по модели Tuckman’а:

◾Forming - участники сами по себе. Знакомятся. Пытаются понять цели. Начинается распределение ролей. Избегают острых тем. Но чтобы пойти дальше, нужно допустить возможность разногласий. Роль лидера на этом этапе - четко разъяснять цели.

◾ Storming - люди начинают высказывать мнения. Возникают конфликты. Распределяются статусы. Если не удается примерить разные характеры, многие команды тут и заканчиваются. Здесь лидеру важно держать направление и разрешать конфликты, создавая чувство безопасности.

◾Norming - перебарывание противоречий сближает. Это как сходить вместе горы. На этом этапе все понимают общую цель и берут ответственность за свою часть. Начинают терпимо относиться к косякам друг друга. Лидер должен все больше доверять команде принимать решения. 

◾Performing - вот тут самая круть. Люди сработались. Все знают что делать. Команда может принимать решения самостоятельно. Она спокойно переживает и даже принимают бунты отдельных участников. Лидер становится одним из членов команды. 

До прихода Оуэна, хорошей команды у нас не было. Мы застряли на этапе "Storming” . Он же стал тем лидером, кто смог создать чувство безопасности, починить накопившиеся конфликты и перевести нас на этап Norming, а затем Performing.

Вскоре, ребята сами избрали его новым теклидом. Мы стали партнерами. Я закончил год, впервые ощутив себя полезной частью команды Google.

Вывод: самый важный голос в комнате — не обязательно самый громкий, а тот, благодаря кому все остальные голоса гармонизируются.

P.S. в 2010 Eoin Curran трагически погиб в Нью Йорке. RIP, друг.